辽勤集团的数字化转型落地方案的第一阶段，通过财务集中核算体系的搭建落实新集团多板块框架结构下的多组织、多层级、多汇报关系的多核算问题；第二阶段，构建基于互联网模式下的电子采购平台，发挥集团集中采购优势，在保障质量的前提下将采购成本降到最低；第三阶段，搭建集团资金管理平台，通过现金池的管理解决集团对外融资及内部成员单位间资金调剂的问题；第四阶段建立以人为本的战略人力资源管理体系，激活新架构下组织和员工的能动性，发挥组织“拧麻花”的强大效能。
抓核心问题，基于新组织快速搭建财务集中核算体系，开启共享化机制的第一步
新组织成立后，如何承载集团模式下的财务管理是摆在辽勤集团财务负责人面前的最大的一个难题，6大板块业务，4个管理层次，58个核算单位，这不是简单的一个报表汇总的问题，涉及到财务基础信息的统一、作账政策的统一、核算规则的统一。在基于EAS Cloud多组织、多核算的框架下按业务板块、汇总级次及核算规则建立了辽勤集团财务集中核算体系，用92个财务核算主体将58个核算单位按不同的管理层级及业务板块的归属进行了集中统一管理。并通过合并报表按管理维度定义的合并范围能够出具不同维度的合并财务报告，为成立之初的辽勤集团在财务角度提供了重要的决策数据来源。
以集团化做为优势导入，找到成本居高不下的采购业务环节的诱因，借助基于互联网的电子采购平台真正实现节流
按“一手抓改革、一手抓经营”的工作部署要求，要借助先进的技术手段找到能够为企业进行节流的业务点。采购做为集团的成本占用大户，自然是放到首位的。通过前期多次的调研与考察，目前采购存在的最大问题就是分散采购且各自为政。在金蝶EAS Cloud供应商协同平台的基础上，与京东签署了战略采购协议，将汇总的集团采购需求由EAS Cloud采购云同京东采购进行同步对接，授权京东使用采购方的用户信息，同时由京东为在辽勤集团采购云平台上采购的用户提供每月1000万的整体授信额度及45天的账期，并由京东进行配送及来保障采购商品的质量。仅此一项，不仅为集团在资金支出上带来了很大的缓解，也避免了在采购环节存在的一些长期遗留下来的历史问题，让采购更透明。
统畴与平衡集团各成员单位的内外部资金往来，通过构建集团现金池，降低集团在内外部业务中的资金成本
集团的成立，资金的统筹是做为辽勤集团加强资金监管和规避资金风险的头等大事。对外部，既要看得见资金的动态，又要管得住资金的去向，对内部，要行使内部银行的职能，实现资金的动态集中调配。辽勤集团资金平台的建立，将分散在集团各级成员单位的上百个银行账户进行集中统一管理，并在集团形成了现金池。各级成员单位对外每一笔资金的支出，都能在企业银行账户和集团现金池账户联动反映，并通过“日间透支、日终清零”的内部银行机制，实现了集团内部成员单位间资金的动态调配，大大降低了资金在集团内部成员单位间的存贷成本。
发挥总部管理服务职能，构建集团“以人为本”的人力资源共享服务体系，激活组织及员工效能
做为一个国字头的后勤服务中心，人是最重要的，无论是集团的管理干部，还是基层的清洁工，都是代表着辽勤人“勤勉、创新、务实、肯干”的精神和潜质。集团成立后，如何发挥集团总部的管理服务职能，围绕集团的愿景将组织能力建设及人员管理落到实处？这是集团当下及未来需要考虑的最重要的事情。s-HR战略人力资源共享服务平台的建立，将集团4000+的员工进行了集中统一管理，建立了集团从招聘、合同、培训、定级、人事变动、薪酬、考勤及绩效管理的全流程服务的人力资源管理体系，在充分了解集团的组织动态及人员分布情况后，能够切实地将集团的管理职能下移，真正地走到基层，服务基层、赋能基层，发挥组织“拧麻花”的强大效能。
